Kdyby ekonomiku drtila krize, koho by se personalisté zbavovali nejdříve?

Mají inovativní nápady a postoje, ovládají cizí jazyky, jsou ochotni dojíždět za prací nebo se třeba přesunout na jinou pozici, případně i do zahraničí – takoví lidé jsou z pohledů personalistů nejžádanější.

Stále větší roli hraje i to, zda a nakolik je zaměstnanec ochoten se učit novým věcem. Podle Tomáše Dombrovského ze společnosti LMC se situace na pracovním trhu vyvíjí poslední dobou tak rychle, že je nutné se neustále vzdělávat a přizpůsobovat novým věcem. Takoví zaměstnanci jsou pak mnohem méně zranitelní i v době, kdy v ekonomice nastanou těžké časy.

Když už krize přijde, nemusí propouštění nastat automaticky. „Záleží na situaci, často lze hospodářský pokles nebo nedostatek poptávky řešit změnou obchodního modelu, inovací výrobků, procesů, investicemi do technologií,“ konstatuje personální ředitelka společnosti Kofola Hana Celtová.

Kvůli případnému propouštění by však měla proběhnout analýza lidí uvnitř týmu. Podle manažera náboru a marketingu ManpowerGroup Jiřího Halbrštáta rozhodně lépe na ekonomické problémy reagují firmy, které mají nastavené běžné personální procesy, jako je měření výkonnosti nebo mapování kompetencí zaměstnanců, a aktivně s takovými modely pracují.

Podle něho mohou mít někteří zaměstnanci z historických důvodů plat vyšší, než by odpovídalo jejich výkonu. „Na trhu se totiž začne objevovat množství schopných lidí, ochotných nastoupit za méně peněz. Omezení počtu zaměstnanců na jednotlivých funkčních místech se potom odvíjí od toho, jaké aktivity se firma rozhodne zastavit,“ říká Halbrštát.

I propouštění metodou LIFO (tedy těch, kteří jsou v práci služebně nejkratší dobu) má své opodstatnění – tito pracovníci ještě nejsou podle manažera Slavia pojišťovny Jiřího Peroutky dostatečně zaškoleni a identifikováni s firmou, a jejich přínos je tedy nižší než přínos ostatních. „A obecně lze také říci, že firmy v době krize propouštějí jako první nejméně kvalifikované pracovníky,“ dodává. Naopak nejvíce imunní vůči případnému nucenému odchodu jsou klíčoví zaměstnanci firmy.

Rozdělit ohrožení z hlediska profesí je podle Peroutky složité. Svádí to třeba k dojmu, že propouštět by se mohli v dobách nastupující krize marketingoví specialisté. „Marketéři jsou v době krize ale potřeba víc, víc než když se firmě daří. Právě proto, aby krizi firma přečkala a co nejdříve ji překonala,“ konstatuje.

S tím souhlasí i Halbrštát. I podle něj v minulé krizi vzrostla poptávka po obchodnících. „Ani ne proto, že by jich firmy zaměstnávaly o tolik více, ale prodávat v době, kdy nikdo nekupuje, je mnohem náročnější a průměrní obchodníci najednou přestanou dodávat potřebná čísla,“ vysvětluje.

Všeobecná krize každopádně znamená ohrožení pro všechny zaměstnance, shodují se personalisté, i když na jednotlivé obory krize dopadá různě. Největší setrvačnost, a tím i delší jistotu zaměstnání, vykazuje tradičně veřejný sektor. „Úředníci, policisté, hasiči či učitelé se propouští jen obtížně, škrty v rozpočtu a rušení tabulkových míst politikům kladné body nepřinášejí. Zaměstnanci ve veřejném sektoru tvoří významnou voličskou základnu,“ konstatuje ředitel pro rozvoj podnikání personální agentury Grafton Recruitment Martin Ježek.

V jakékoli době se pak podle Halbrštáta dobře uplatní IT specialisté, strojaři, technici, mechanici a řemeslníci. Na opačném konci pomyslného žebříčku „jistoty práce“ je podle něho celé odvětví služeb, které rychle reaguje na pokles poptávky ze strany firem i fyzických osob. Dalším odvětvím, jež bývá v době krize postiženo výrazným poklesem poptávky, je stavebnictví.

Důležité je vědět, kteří zaměstnanci jsou klíčoví

„Naši šéfové říkají, že škrtat umí každý blbec. Skutečně nejhorší jsou plošné škrty bez koncepce nebo plánu, jak změnit fungování tak, aby firma zůstala zisková. To otráví nejschopnější zaměstnance, kteří pak mohou začít odcházet sami,“ říká Halbrštát.

Podle odborníků je potřeba bedlivě sledovat všechna „počítadla“, která mapují byznys a výkon firmy, a reagovat rychle. „To pomůže udělat změny ve strategii tak, aby firma třeba ani nemusela přistoupit k propouštění zaměstnanců,“ dodává Halbrštát.

Podstatné je také podle personalistů vědět, kteří zaměstnanci jsou klíčoví a kteří jsou snáze nahraditelní či postradatelní. Tento úkol lze zadat externí firmě jako takzvaný personální audit. Pro firmy je určitě také dobré udržovat zdravý poměr kmenových a agenturních zaměstnanců.

Podle personálního ředitele společnosti Metrostav Tomáše Zámečníka je potřeba, aby v čase, kdy se krize začíná projevovat, už firma věděla, kdo je kdo. „Musíme se procesem hodnocení zaměstnanců a jejich výkonnosti zabývat průběžně, nejlépe kontinuálně. Manažery nesmí překvapit případný pokyn, že je třeba nějaký počet zaměstnanců propustit, a nemohou začít teprve v tomto okamžiku přemýšlet, na koho ukázat. Měli by vědět, kdo je takzvané rodinné stříbro a naopak koho mohou postrádat, či eventuálně později snáz nahradit,“ dodává.

Je také podle něho přirozené, že když přichází krize, jako první chtějí jít pryč právě ti schopnější, výkonnější a zodpovědnější, tedy ti, o které by firma nechtěla většinou přijít. „A proto je jim potřeba včas říci, že s nimi firma počítá. Snažit se je zastavit až ve chvíli, kdy přinesou výpověď, je pozdě a v drtivé většině případů se to již nepodaří,“ konstatuje Zámečník.

A jak se na krizi z pozice lidských zdrojů připravit? Třeba tím, že při přijímání nových zaměstnanců je potřeba nastavovat výši mzdy co nejracionálněji, tedy nováčky zbytečně nepřeplácet, míní manažer Slavia pojišťovny Peroutka. „Následné zvýšení mzdy je pak příjemné oproti snižování mzdy. Rovněž je potřeba využívat zkušební dobu a možnost sjednat pracovní poměr na dobu určitou,“ dodává. 

Podniky by neměly podcenit komunikaci se zaměstnanci

A co můžou udělat sami zaměstnanci, v předstihu, pokud se krize blíží? Podle personalistů není třeba panikařit a začínat leštit životopis. Důležité je soustředit se v práci na to podstatné, co přináší firmě hodnotu, a nedělat věci, které po nich třeba ani nikdo nechce. „Pokud to od svého šéfa nevím, je dobré se na to přímo zeptat. Firma se nebude zbavovat lidí, kteří dělají, co mají, a přinášejí hodnoty,“ dodává Halbrštát.

Firmy by se naopak zase měly vyvarovat neúcty a despektu k vlastním lidem – zaměstnancům, zákazníkům, partnerům, ale i k veřejným institucím a legislativě. „Obchodní úspěchy jsou totiž výsledkem úsilí celého týmu. A kvalita vztahů je páteří konkurenční výhody. Dlouho a pracně se buduje a neskutečně rychle ji můžete ztratit,“ upozorňuje personální ředitelka společnosti Kofola Hana Celtová.

Společnosti by tak zcela určitě neměly podcenit komunikaci s lidmi, být transparentní a vysvětlit přesně a jednoduše připravovaná opatření. „Také nejednat zbrkle a připravit si kroky a opatření, které lze dle hloubky a délky krize nasadit,“ zdůrazňuje komunikační manažer společnosti Continental Barum Regina Feiferlíková. Podle ní je v případě propouštění potřeba brát na zřetel i sociální stránku.

„Například je dobré se vyvarovat primárně propouštění ,zranitelných‘ skupin, které se hůře uplatňují, třeba zaměstnanců ve věku 50 plus. Zároveň je nutné při této nelehké situaci být co nejvíce férový. Toto jsou aspekty, které pak v budoucnu mohou dlouhodobě ovlivnit dobré jméno společnosti jako vyhledávaného zaměstnavatele,“ vysvětluje Feiferlíková.

Dodává zkušenost z let 2008 až 2009, kdy pracovala ve firmě na pozici technika. „Naše firma nepřistoupila k tak razantním krokům, jako je propouštění. Opustili ji jen ti, kteří sami chtěli a sami o to požádali. Všem zaměstnancům se snížila mzda o pět procent – zhruba na sedm měsíců, kdy byly omezeny výrobní kapacity. Po této době opět začaly narůstat požadavky na výrobu a mzda byla navýšena na původní výši, a dokonce krácení mzdy bylo všem zpětně vyplaceno,“ konstatuje. Mnoho zaměstnanců, kteří v té době firmu opustili a vrhli se například na soukromé podnikání, se pak prý opět k firmě vrátilo.

Práce s lidmi není jednoduchá disciplína a v období, kdy se firmě nedaří, je to ještě těžší, shodují se personalisté. Proto je podle nich důležité se snažit vždy postupovat tak, aby si u zaměstnanců budovala důvěru, byla spravedlivá a využila každou možnost, jak je motivovat.

A krize – ta může být pro firmy i příležitost k vnitřní restrukturalizaci, k navýšení produktivity „osekáním“ neproduktivních aktivit, s čímž je mimo jiné spojeno propouštění, uzavírá Halbrštát z ManpowerGroup.